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      5. 媒體視角

        我們充滿挑戰精神,積極投身于行業創新的浪潮中來,為創造更加美好的未來不斷超越。

        2020工博會:解碼鄭煤機--制造業發展要有“歸零意識”
        2019.10.30 本站 32

        (鄭州工博會暨機床展)這家企業不尋常。

        它是一家“老字號”國有企業,也是液壓支架領域的“領跑者”,曾經創下了三個“中國第一”、一個“世界第一”的紀錄:中國第一臺自移式支架樣機、中國第一臺放頂煤綜采液壓支架、中國第一套突破6米大采高支架、世界第一套突破8.8米大采高支架……

        61年。從“敢爭第一”到“勇奪第一”的初心不改,從“中國第一”到“世界第一”的使命必達,鄭煤機人櫛風沐雨,勇毅篤行,憑著鉆勁、拼勁、闖勁、韌勁,攻克了一個又一個難關險隘,實現了一次又一次自我超越,并熔鑄成獨屬于鄭煤機的生長基因。

        鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架

        鉆勁——不達目的不罷休

        鄂爾多斯市,神華集團神東煤炭集團的主力生產礦井——上灣煤礦,鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面,工作阻力、支護高度、支護中心三項創新指標均為世界之最。

        然而,到達巔峰之前的每一步,都無比艱辛。將“世界之最”收入囊中,絕非朝夕之功。

        上世紀50年代初期,中國煤炭開采還停留在“靠炮轟”“拿鎬挖”“用筐背”的階段,機械化程度很低。同一時期,液壓支架已經開始在西方國家出現。1955年,原煤炭工業部作出中南地區在鄭州建設煤礦機械加工企業的立項決定,來自五湖四海的青年聚集鄭煤機,為新中國的工業化夢想共同努力奮斗,原鄭煤機研究所所長楊振復就是其中一員。

        小心翼翼撥打越洋電話的考察團隊、震驚于綜合機械化生產線的技術人員、第一次看到液壓支架圖片的采煤工人……“液壓支架下,煤炭自動往下落。”楊振復說:“當時就感覺,技術水平壓根不在一個層級上,一條巨大的溝壑橫亙在中國與世界先進水平之間。”

        溝壑是怎么填平的?“憑著一股子鉆勁,十年磨一劍,不達目的誓不罷休。”鄭煤機總工程師王永強說。

        ——摸索,蹣跚學步也艱辛。

        世界上哪個地方領先,就引進哪里的設備和技術,照著做、摸索學、反復試,技術人員閉著眼睛都能將所有零部件重新安裝一遍。

        1964年,中國第一臺自移式支架樣機在鄭煤機誕生。

        高位、中位、低位放頂煤支架,現在已經司空見慣,當時在國內卻是前所未有的探索。

        不同的煤層需要不同的液壓支架,煤層達十幾米時就需要分層。“如果都照著國外的支架制造,高矮肥瘦一個模樣,就會出現‘洋雞趴窩不下蛋’的情況。”與共和國同齡的鄭煤機調研員馮占群說。

        ——攻關,技術升級勇創新。

        瞄準國內市場需求,鄭煤機對英國、德國液壓支架核心零部件進行技術攻關,甚至“一個小螺絲釘都被‘請’進了實驗室”,不僅一舉攻克技術難題,還順利實現本土化技術升級。

        1982年,中國第一臺放頂煤綜采液壓支架在鄭煤機研制成功。

        當時,鄭煤機的職工圍著這臺液壓支架合影留念,大家開玩笑地把液壓支架比喻為“保險柜里拿錢”,摩擦金屬支柱是“老虎嘴里拔牙”,由此可見研制設備的艱辛。

        ——首創,敢作敢為天下先。

        中國高端煤機市場曾長期被國外企業壟斷,核心在于電液控制技術受制于歐美煤機巨頭。“要想辦法把核心技術掌握在自己手里。”鄭煤機人心里暗暗使勁。

        2005年,鄭煤機為國內最大的煤炭企業神華集團成功研制出4.5米液壓支架。“這是神華使用的首套替代進口的本土化產品,打破了國外煤機巨頭壟斷中國高端煤機市場的局面。”中國煤炭工業協會副秘書長張宏說。

        之后,鄭煤機連續保持了在世界液壓支架研發和制造方面的絕對優勢。6.5米、7米、8米……紀錄不斷被刷新,直至2018年,在神東煤炭集團上灣煤礦,鄭煤機的液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面。

        工人正在擰緊液壓支架上的連接膠管

        拼勁——不破樓蘭終不還

        鄭煤機的身上有許多“試點”標簽。

        國務院國資委國企改革“雙百行動”企業,河南省發展混合所有制經濟改革和職業經理人制度的“雙試點”、河南省國有資本授權經營體制改革試點……

        這也從側面說明,鄭煤機在整個行業領域居于先鋒地位。大膽試、大膽闖、自主改,始終伴隨著鄭煤機的成長,也滋養出這個企業獨有的拼勁。

        ——改革不是請客吃飯。

        上世紀90年代中后期,不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時炸彈”,資產負債率超過117%,職工工資拖欠8個月,職工的醫藥費拖了10年無法報銷……企業隨時可能破產。

        當時正值煤炭行業不景氣,看到企業的窘境,技術人員開始流失。

        對于一家高新技術企業而言,創新是第一動力,人才是第一資源。“人都留不住,何談企業發展?”2000年,37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領導班子“一把手”,面對創新的“源頭活水”不斷外流,他在領導班子例會上拍桌發問。

        打破“大鍋飯”,要先改分配制度,不能干多干少一個樣,干好干壞一個樣。

        “技術人員能吃口肉,我們就有口湯喝。”這項改革“意外”得到了大多數職工的擁護。

        鄭煤機設計研究院副院長龔宇,當時在廠里的技術人員中是“拔尖兒”的。他回憶說:“技術人員的工資猛地漲了上去,比普通員工高5倍,流失的技術人員又回來了。”

        穩住了技術人員,鄭煤機又取締干部“終身制”,同步探索多種形式的薪酬制度、用工制度改革,有效調動了干部職工的積極性。“大家都爭著搶著干活,有時候為了多干點活兒還會發生口角。”鄭煤機人力資源部部長崔蕾蕾說。

        中國煤炭的“黃金十年”,無形中放大了鄭煤機的機制改革成果,干部職工的腰包都鼓了起來。“國有企業開會,鄭煤機人敢于坐在前排了。”省政府國資委一位同志說。

        ——改革就要動真碰硬。

        要持續保持這種干事創業的拼搏狀態,激勵廣大員工不斷創造新的業績,就必須把企業的效益和職工的利益緊緊捆綁在一起。

        國有獨資、國有控股、股份改造,鄭煤機股權結構初步實現了混合多元,2010年、2012年分別在上海、香港上市,成為我國煤機行業唯一“A+H”股上市公司。“2000年企業營業收入不足1億元,2012年我們做到了120億元。”焦承堯說。

        與市場化接軌的體制改革又不斷倒逼機制改革,2015年鄭煤機面向社會公開選聘職業化經理人。“今天是年薪20萬元的中層,干得好明天可能是年薪50萬元的高層,干不好后天又可能是年薪5萬元的員工。”鄭煤機煤機板塊總經理、時任鄭煤機職業經理人的付祖岡坦言,“壓力很大。”

        “改革,我們還有生的希望,不改就必死無疑。”這些年來,每到艱難處、瓶頸期,焦承堯都拿這句話說服大家。鄭煤機一路打拼過來,始終保持著行業內最好的盈利水平,一家企業利潤占整個行業利潤的70%以上。國務院國資委黨委書記、主任郝鵬在調研鄭煤機時寄語,“鄭煤機的成功是由改革而來的,未來也要通過改革來實現,希望鄭煤機不停步、不懈怠。”

        闖勁——踏平坎坷成大道

        白手起家最困難的時候,鄭煤機人沒松勁;技術攻關最難的時候,鄭煤機人沒松勁;行業低迷的煤炭寒冬,鄭煤機人沒松勁;打破“大鍋飯”,改變利益格局的時候,鄭煤機人依然沒松勁……

        這股斬關奪隘、一往無前的闖勁從何而來?回溯起點,就能找到答案。

        對于鄭煤機而言,要想向世界先進水平看齊,就要敢于“對標全球主要對手”。而當闖入市場占有和技術研發的“無人區”之后,就要超越自我,對標未來。

        ——找準“命門”闖市場。

        美國市場選用的4套液壓支架設備,有3套是鄭煤機生產的。美國客戶評價說:“購買鄭煤機的成套液壓支架,節省采購時間、裝備協調率高、售后服務方便。”

        此前,鄭煤機的液壓支架已成功進入俄羅斯、印度、土耳其、澳大利亞等海外市場,但整個中國煤機行業尚無進軍美國高端市場的成熟經驗可供借鑒。

        “從0到1”的突破,鄭煤機靠的是什么?“靠服務。”焦承堯說。

        美國久益、日本小松等國際煤機巨頭搶占市場,拼的是創新,鄭煤機也拼創新。但是,踩著前人的腳印前進,最佳結果也只能是“亞軍”。

        鄭煤機經過與國際煤機巨頭的對標后,打出“服務制勝牌”,在以綜采成套設備為主打產品的基礎上,逐步完善采掘裝備的成套設計、制造、銷售、服務一體化能力,向煤機設備“供應+服務”商轉型。“我們不僅銷售煤機,我們還銷售服務。”鄭煤機速達服務公司董事長兼總經理李錫元說。

        闖過“高手的江湖”后,鄭煤機又拐回來,深耕國內市場。

        正是這種“錯位”打法,讓國際煤機巨頭從100%控制中國高端液壓支架的局面,到逐步失去了中國液壓支架的市場份額。“他們輸在了服務上。”一位業內人士說。

        ——開疆拓土闖新天。

        鄭煤機的企業展廳里,有兩件“鎮廳之寶”:啟停電機和48V弱混電機。

        48V弱混電機又稱能量回收加速輔助電機,擁有世界領先的汽車零部件核心技術,可實現高達15%的油耗節省和二氧化碳減排,對我國汽車工業降低碳排放量意義重大。

        一家內陸省份的液壓支架制造企業,如何將這項汽車零部件的世界領先技術收入囊中?

        “看見好的就買下來,是資本市場的游戲規則。”2016年,鄭煤機以22億元人民幣收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業,實現了“煤機+汽車零部件”雙主業驅動;2017年12月,鄭煤機憑借亞新科的業務功底,以5.45億歐元收購全球第一大汽車技術供應商——德國博世集團電機業務,擁有了全球汽車電機市場20%的份額。“這兩次收購,讓鄭煤機一舉成為全球領先的汽車零部件制造商。”中國汽車工程學會副秘書長閆建來說。

        看似是兩次收購,實則是一次轉型。

        原來,中國煤炭的“黃金十年”結束后,鄭煤機的管理團隊就敏銳認識到,國內煤炭消費已經到了“天花板”,市場存量消費多,增量消費少。

        單一煤機產業猶如“一條腿走路”,很難抵御行業波動的風險,企業轉型迫在眉睫。

        怎么轉?向哪轉?董事會上,內部董事外部董事各執一詞,有的說生物醫藥,有的說計算機。而焦承堯決策的原則是——必須要保證國有資產保值增值,“我們不懂的領域,既沒有積累,也沒有人才,再好也玩不轉。”

        經過縝密的市場調研后,鄭煤機確立了“離開行業不離開專業”的轉型理念,深耕裝備制造業優勢,跨入市場容量更大、前途更為廣闊的汽車零部件市場,開辟了新戰場,拓展了新空間,也贏得了新機遇。

        韌勁——心無旁騖做實業

        鄭州經濟技術開發區第九大街,一座形似液壓支架的雕塑在東廠區大門傲然挺立,以一種藝術化的手法展現了鄭煤機在中國煤機制造史上的特殊地位:鄭煤機始建于1958年,前身是鄭州煤礦機械廠,是國家“一五”計劃中由蘇聯援建的156個重點項目之一。

        61年來,鄭煤機始終保持一種韌勁:堅守主業,堅守實業,無論市場如何波譎云詭,都始終不渝、心無旁騖堅持做制造業。

        “我們喜歡做實業,實實在在。”焦承堯說。

        ——這需要家國情懷。

        鄭煤機收購德國博世電機業務時,有一支國際化的團隊:公司總經理曾擔任跨國公司的總裁、財務總監,人力資源副總分別來自巴西淡水河谷中國公司、德國博世中國公司的相應崗位。

        熟悉國際政策法規,具備跨文化溝通管理能力……這些常出現在北京金融街、上海陸家嘴的跨國公司高管,怎么會不遠千里來到鄭煤機工作?“營商環境好。”鄭煤機的“80后”職業經理人賈浩說,近些年,河南對國企改革支持力度非常大,譬如針對鄭煤機就實施中長期超利潤激勵獎金計劃、股票期權計劃,這是許多跨國上市公司才有的福利。

        最重要一點,這個團隊有“家國情懷”。賈浩深有感觸地說,“我們愿意跟著焦總來鄭州,更多的原因是價值觀相同。大家都想做點事,不為別的,就是想為中國的制造業長臉爭氣。”

        ——這需要頑強作風。

        總裝車間是企業的“中央廚房”。坐在集控中心的操作室里,王永強手中拿著一個“小黑匣”,這是一款智能控制系統遙控器,可以遠程操控液壓支架,已經達到世界領先水平。他說,可別小看這個“小黑匣”,中國不具備自主研發能力時,它的進口價格跟液壓支架差不多。

        那曾經被人輕慢的畫面,王永強不會忘記。

        到國外考察,對方說,你們隨便拍照,反正也學不會。進口零部件,外商常斷貨,而且隨意抬價。出口產品,客戶總是跟歐美國家比,趁機砍價。

        不服輸的王永強帶領著技術攻關團隊,一個山頭接一個山頭攻,一個難關接一個難關過,春節也不休息,餃子送到實驗室里,大伙兒一句怨言也沒有,終于徹底實現了智能操控系統的完全國產化。

        “我們掌握了智能操控系統,也就掌握了定價的自主權,外國廠家不得不跟著我們把價格降下來。未來綜采設備的競爭是成套化,鄭煤機要繼續發揮百折不回、永不服輸的頑強作風,爭取早日實現液壓支架、采煤機、刮板機的‘三位一體’戰略目標。”王永強信心滿滿地說。

        ——這需要歸零意識。

        放下過去的榮耀,重新開始。

        這種及時歸零的心態,出現在鄭煤機“A+H”股上市、攻克電液控制技術、收購亞新科和德國博世電機業務的“高光時刻”。

        “鄭煤機的企業管理制度,跟德國工業4.0的標準相比,差距在哪里?”

        “創新沒有‘天花板’。綜采設備的方向是國際化、智能化、成套化,鄭煤機的差距還很大。”

        “一個真正國際化的公司,薪酬、文化、語言都要國際化,總部的員工都要會講英語。”

        “想要外籍員工認同鄭煤機的企業價值觀,我們首先要深化對企業價值觀的認識。”

        這樣“辣味”十足的反思,在鄭煤機董事會上已成為常態。

        焦承堯說,勇于歸零、善于歸零,始終充滿憂患意識和危機意識,不斷重整行裝再出發,是鄭煤機企業文化的核心。在這個中西方文化融合的大家庭里,每個成員都有一種永不滿足的精神,一個“踮起腳尖還夠不著”的目標……

        一切對歷史的致敬,都是為未來壯行。要實現下一個“第一”,鄭煤機人深知,所面對的挑戰會更大,所付出的智慧和汗水也會更多。

        鄭煤機的大門上有一句標語:振興民族裝備制造業,為中華民族偉大復興的中國夢,再立新功!

        惟其艱難,才更顯勇毅;惟其篤行,才彌足珍貴。

        制造業發展要有“歸零意識”

        液壓支架在拉架、推溜完畢后,各閥把必須扳回“零”位。鄭煤機總裝車間工作人員告訴記者,如果不這樣做,各液壓元件將因長期處于供液狀態而損壞,出現串液、漏液現象,甚至發生漏頂事故。

        及時“歸零”,不僅是一種操作規范,更是鄭煤機一以貫之的生存之道、成功密碼。“勇于歸零、善于歸零,不斷重整行裝再出發,是鄭煤機企業文化的核心”。正是有了強烈的“歸零意識”,鄭煤機實現了從瀕臨破產到行業龍頭的涅槃重生;實現了從“中國第一”到“世界第一”的技術飛躍;實現了從單一煤機市場到“煤機+汽車零部件”的雙主業驅動。

        習近平總書記在鄭煤機考察調研時強調,制造業是實體經濟的基礎,實體經濟是我國發展的本錢,是構筑未來發展戰略優勢的重要支撐。作為我省乃至全國先進制造業的一張“名片”,鄭煤機一個個“從零開始”的業界傳奇值得點贊,鄭煤機人勇于歸零、善于歸零的企業文化,更值得全省各行各業特別是制造業學習、借鑒。

        “歸零意識”的背后是強烈的憂患意識。知識經濟時代,科技創新速度加快,技術迭代周期縮短,市場競爭日趨激烈。躺在功勞簿上“睡懶覺”,今天的標兵明天就可能落伍,甚至淪為逃兵,被市場“清零”。成就從來都是“創”出來的,而不是“守”出來的,推進產業轉型升級,加強自主創新,發展高端制造、智能制造,須臾不可懈怠,只有不斷“歸零”,不斷破舊,才能不斷立新,不斷占據競爭優勢。

        “歸零意識”的背后是自覺的大任于斯。習近平總書記對制造業發展一直寄予厚望,他強調,要“推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變”“把我國制造業和實體經濟搞上去,推動我國經濟由量大轉向質強,扎扎實實實現‘兩個一百年’奮斗目標”。先進制造業這個脊梁如何挺起?欲抬頭先埋頭,要挺起脊梁先“彎下身腰”,保持“歸零意識”“空杯心態”,點燃最初的激情,保持創業之初那種篳路藍縷、艱苦奮斗、敢為人先的精神狀態,才能不負厚望、不辱使命,不斷擦亮民族品牌。

        “歸零意識”的背后是高度的發展自信。“歸零”,不是要將記憶清空,而是要再起宏圖。篤信“時”與“勢”都在我們這邊,篤信改革創新的深厚力量,才能更加堅定地發揮既有優勢,奮勇爭先闖新路。“留下技術人員、靠創新干企業”,取締干部“終身制”,中層干部兩年一競聘;“離開行業不離開專業”,收購全球第一大汽車技術供應商——德國博世集團電機業務……鄭煤機一系列改革舉措,大刀闊斧、步履鏗鏘。謀定而動,實至勢成,企業發展就需要這樣的自信與果敢。

        先進制造業發展,有許多新路需要開辟,許多雄關需要去闖,某種意義上都是“白手起家”。敢問路在何方?勇于歸零、善于歸零,路,就在腳下!

        (來源:https://m.sohu.com/a/350476461_99991395/

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